Virtuelle Konferenz: Scaled Agile Framework (SAFe) quo vadis? Erfahrungsberichte von Scaled Agile Framework Einführungen

What it really means to drink your
own champagne.

In this session I will share my experiences supporting four Agile Teams working for one of the biggest accounts in Fujitsu UK, as part of a Digital Transformation programme.

An exciting journey walking the road of agility, developing two new software products, with a delivery model that evolved from Scrum to SAFe, hand in hand with the largest retail network and financial services chain in UK, implementing agile practices within an eminently traditional management culture, which left us many valuable lessons worth sharing.

Seit 5 Jahre arbeiten die Entwicklungsteams der Post mit SCRUM oder KANBAN und erste Schritte zu skalierten Vorgehen mit einem zentralen Programmbacklog hat es schon vor mehr als 3 Jahren gegeben. Vor ca. 2 ½ Jahren hat sich die Post dann entschieden SAFe® als skaliertes agiles Framework auf der Essential Ebene einzuführen, um die agile Arbeitsweise weiter zu fördern und um die steigende Komplexität der Entwicklungen in den Griff zu bekommen. Schlagwörter wie Business Agility, Time to Market und die schnell voranschreitende Entwicklung im Geschäftsleben zwingt alle Unternehmen eine neue Art des Zusammenarbeitens einzuführen.

Scaled Agile gibt mit der Implementation Roadmap vor wie SAFe in einer Organisation eingeführt werden soll. Es definiert genaue Abläufe, die in einer bestimmten Reihenfolgre durchgeführt werden sollten, wie die Schulung aller relevanter Rollen, Durchführung von Value Stream Workshops, Vorbereitung des Releasetrainstarts, etc. Scale Agile unterstützt die SPCs mit vielen KITs und Best Practices. Diese helfen sehr bei der Einführung, bei der Durchführung von Workshops und die SPCs und externen Consulenten orientieren sich gerne daran.

Was passiert aber wenn man SAFe® eingeführt hat, Value Stream Workshops durchgeführt hat, den ersten Releasetrain zum Laufen gebracht hat und dann das Daily Business beginnt, die externen Consultants die bei der Einführung dabei waren dann einen neuen Auftrag annehmen und den Auftraggeber verlassen, alleine lassen, wenn die Realität des Geschäftslebens die Theorie und den idealen Ablauf einholt? Welche Fehler kann man machen, wenn man weitere Releasetrains einführt und zu sehr vom Erfolg der Einführung des ersten Releasetrains geblendet wird?

Für viele detaillierte Fragen, die in der Praxis dann auftreten, gibt es keine Hilfestellung bei Scale Agile.

Aber wie geht man mit Herausforderungen und den Problemen, die dann im Regelbetrieb auftreten um. Dieser Vortrag ist eine Sammlung von diesen Herausforderungen und möglichen Lösungsansätzen, welche die Post in den letzten 2 Jahren ausgesetzt war.

Aber ich möchte nicht nur die Probleme und Herausforderungen aufzeigen, sondern auch auf die positiven Entwicklungen eingehen, welche die Einführungen von SAFe® bei der Post bewirkt hat.

Fazit: Die Einführung von SAFe® hat einen enormen Entwicklungssprung für die Post bedeutet. Ohne diese hätten wir große Vorhaben, mit sehr hoher Komplexität und Abhängigkeiten, nicht umsetzen können. Wir haben sehr viel erreicht, sind aber noch immer am Anfang und haben einen weiten Weg vor uns.

Viele Menschen reden über die „Implementierung von SAFe“. Menschen ein Rahmenwerk aufzuzwingen oder ihnen zu sagen, wie sie arbeiten sollen, führt selten zu überdurchschnittlichen Ergebnissen. In meinem Vortrag werden wir uns eine konkrete Fallstudie über die Business Agility/DevOps-Reise einer globalen Investmentbank ansehen – bei der die Unternehmensführung in der Lage war, eine wirklich überzeugende Geschichte zu erzählen und ein Spiel als Einladung zu erstellen, bei dem alle Mitarbeiter teilnehmen konnten. In dem Spiel ging es um DevOps, aber auch darum, ein besseres Team zu werden, das kontinuierlich lernt, experimentiert und nach schnellem Feedback strebt. Zwar wurden viele Praktiken der Organisation durch das SAFe-Framework inspiriert – aber viel wichtiger ist es, wie die speziellen Verhaltensweisen der Führungskräfte das Momentum erzeugten, das zu geschäftlicher Agilität und Geschäftsergebnissen führte.

Die ING hat in Österreich die agile Transformation 2018 abgeschlossen. Basis für die Transformation war das Konzept der ING Gruppe „One agile Way of Working“. Dieses Konzept baut auch auf das „Agiles Manifest“ auf und agile Methoden wie Scrum und Kanban auf. Lean Startup und Design Thinking sind zu einer eigenen Innovationsmethode PACE zusammengeführt worden. Die Frameworks haben zahlreiche Gemeinsamkeiten, allerdings auch Unterschiede, die sich vor allem durch die Branchenunabhängigkeit von SAFe ergeben und dass „One agile Way of Working“ speziell für das Bankenumfeld konzipiert ist. Weiteres ist durch die starke Kundenzentrierung der Bank ein „Circle“-Team definiert, welches sich speziell für Kundenanliegen bemüht, um so die Customer Journey zu verbessern. In diesem Vortrag wird das Modell der ING Austria vorgestellt und die Unterschiede zu SAFe Framework herausgearbeitet.