IT als Gestalter der digitalen Transformation: Wie agil sind Österreichs Unternehmen?

Aufgrund der Tatsache, dass 31 Prozent der Befragten unserer diesjährigen Agile Pulse Umfrage die agile Transformation in ihrer Organisation für abgeschlossen erachten, stellt sich die Frage: Kann eine agile Transformation wirklich abgeschlossen sein?
Wer seiner Organisation eines der Standardframeworks im Projektverfahren überstülpt, schließt dieses Projekt vermutlich irgendwann ab. Wer jedoch an dieser Stelle die agile Transformation seiner Organisation für abgeschlossen erklärt, der verhindert das, was Agilität im Kern ausmacht: Inspect & Adapt, die Verpflichtung zur Evolution, vor allem der kulturellen.
Kann dann eine agile Transformation jemals zum Ziel kommen? Wir sagen ja, wenn man das Ziel als Weg begreift.
Im Rahmen unserer diesjährigen Studienausgabe beschäftigen uns außerdem noch viele weitere Themen:
Wir setzen uns intensiv mit dem Design agiler Transformationen in Organisationen auseinander. Dabei betrachten wir neben der horizontalen Breite und vertikalen Tiefe der Verankerung agiler Prinzipien auch die Prävalenz unterschiedlicher Transformationsansätze und -umfänge und gehen der Frage nach, welche Eigenschaften agil entwickelte Produkte charakterisieren. Zudem geben wir einen Überblick über die aktuell genutzten agilen Frameworks auf Teamlevel sowie auf skalierter und strategischer Ebene, und diskutieren deren Charakteristika und Komplexität. Darauf folgend geben wir einen Überblick über die aktuell an Agilität geknüpften unternehmerischen Ziele und deren Erreichung und schauen uns an, inwieweit bereits das Schaffen der notwendigen Rahmenbedingungen zur Herausforderung wird. Schließlich kommen wir zum eigentlichen Stand der Transformation entlang unseres holistischen Reifegradmodells und schauen uns den Status quo bezüglich unterschiedlicher Aspekte von Agilität an – dieses Jahr im Branchenvergleich.

Der Fachkräftemangel ist heute Realität. Jeder versucht neue Experten zu finden oder abzuwerben. Da Experten nicht ad hoc ausgebildet werden, ist davon auszugehen, dass dieser Umstand noch einige Jahre anhält. Der kräftezehrende Recruting-Prozess muss unterstützt werden.
In einem kürzlich abgeschlossenen Transformations-Projekt lautete die zentrale Aufgabe: Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten benötigt das Unternehmen, um die Ziele zu erreichen, die das Managementteam unter dem Titel »Digitale Transformation« für die nächsten drei Jahre festgelegt hatte. Diese zunächst einfach klingende Frage stellte zugleich die größte Herausforderung unseres Kunden dar.
Es geht neben der Implementierung von Service- und Prozessmodellen häufig in Transformationen darum zu analysieren, welche Fähigkeiten es sein werden, die das Unternehmen zukünftig benötigen wird. Der große Vorteil ist, dass es im Bereich der digitalen Transformation klar definierte Rahmenwerke für Fähigkeiten (die sogenannten Skill-Frameworks) gibt. Mit deren Hilfe können Transformationsmanager:innen oder Berater:innen einzelnen, aber auch ganzen Gruppen und Organisationen eine Standortbestimmung geben. Wenn wir den aktuellen Skill-Level kennen, dann können wir diesen den zukünftig benötigten Skill-Levels und -Kapazitäten gegenüberstellen. Auf diesen Erkenntnissen basierend konnten wir Entwicklungspläne für Schlüsselpositionen, Transformationspläne für Abteilungen wie auch Trainings und Recruiting-Maßnahmen ableiten.
In seinem Vortrag beschreibt Herr Müller, wie er als externer Berater die zugrundeliegende Methodik angewendet und verfeinert hat, sowie die inhaltlichen Fragen, die sich bei der Erstellung einer Kompetenzdatenbank für die IT ergeben. Einerseits erfahren Sie, wie die Fähigkeiten den Prozessrollen zugeordnet werden und wie diese den Positionen zugewiesen werden. Zum anderen stellen wir Ihnen kurz typische Rollen im Service Management als Beispiele vor.
Zusammenfassend wird Herr Müller die Vorteile einer Skill-zentrierten Transformationsplanung erläutern, so dass dem Zuhörer klar wird, warum professionell durchgeführtes Skill-Management eine Zukunftsfähigkeit sein wird, wie diese die Transformation erleichtert und konkret welche Risiken adressiert werden bzw. welche Vorteile erzielt werden können.

• Transformation IT-zentriert vs. Business-zentriert
• Neuausrichtung der Management-Disziplinen: Vernetzung statt Kompetenzgerangel
• Best Practices

Der Lehrplan konzentriert sich auf ausgewählte Methoden und Techniken. Er vermittelt folgende Kompetenzen:
Ein umfassender Überblick über das Kompetenzspektrum von Digital Design. Dieses Wissen ermöglicht es den Teilnehmenden ihre eigenen Kompetenzen im Digital Design einzuschätzen und nach weiteren geeigneten Weiterbildungsmöglichkeiten entsprechend ihrer Bedürfnisse zu suchen.
Die Grundlagen der Praxis des Digital Designs, vom Beginn einer Idee bis hin zum tatsächlichen Betrieb und der Entwicklung einer digitalen Lösung. Dieses Ende zu Ende Verständnis ist ein wichtiges Lernergebnis, da es die Teilnehmenden in die Lage versetzt, die Herausforderungen und notwendigen Kompetenzen der einzelnen Schritte zu verstehen.
Praktische Kompetenz bei der tatsächlichen Integration von Digital Design in den Realisierungsprozess einer digitalen Lösung. Dieses praktische Verständnis ist wichtig für greif‌bare Ergebnisse, da es den Teilnehmenden ermöglicht, mit all den Technologiefachleuten zu interagieren, welche die wichtigen Konstruktions- und Realisierungsarbeiten leisten, die eine digitale Lösung zum Leben erwecken.

In diesem Konferenzbeitrag erfahren Sie – gestützt auf umfas­sendes Erfahrungswissen des Referenten – welche Bedeutung Trend- und Technologieradare und ihr effizienter Einsatz für ein erfolgreiches IT-Innovations­management haben. Zunächst wird gezeigt, wie aktuelle Trends (Megatrends, IT-Technologie- und Anwendungstrends) eingeordnet sowie innovative Technologien aufgespürt werden. Diese gilt es mit Trend- und Technologieradaren zu dokumentieren und im Hinblick auf den eigenen Kontext zu analysieren.
Skizziert wird die Durchführung von IT-Assessments, die sich zur Technologie- und Trendbewertung bewährt haben. Gezeigt werden Practices zu ausgewählten Technologien (Emerging-Technologies, KI, Cloud) sowie damit verbundene Anwendungs-Trends. Unter Anwendung der Technologie- und Trendradare stehen Analyse- und Ent­scheidungs-Use Cases im Zentrum des Innovations- und Technologiemanagement eingegangen.
Abschließend werden Konsequenzen für ein Innovations-Roadmapping mit integrierter strategischer Planung sowie IT-Investitionsportfolios aufgezeigt und Empfehlungen für eine erfolgreiche Innovations-Kommunikation sowie für ein gezieltes Changemanagement gegeben.